Lors de ma formation à Montréal, un des éléments important que j’ai reçu est le fait que tout le monde peut exercer du leadership au sein d’un groupe sans nécessairement être « le chef ». Comme le fait d’avoir une initiative ou favoriser la collaboration au sein du projet.
Introduction
À l’IFHIM, on ne forme pas des leaders au sens où on l’entend habituellement. On forme des personnes capables de susciter la collaboration dans un projet collectif. C’est une différence fondamentale. Le leader n’est pas celui qui dirige le projet. C’est celui qui crée les conditions pour que le projet existe, que chacun y trouve sa place, et que la transformation cherchée se produise dans le milieu.
Cette approche, conceptualisée par Marie-Marcelle Desmarais dès 1992, est au cœur du programme Immersion intensive de l’IFHIM. C’est l’une des huit applications majeures de la formation humaine intégrale, aux côtés des bâtisseurs de ponts de paix, de la restauration des forces vitales humaines dans l’expérience traumatique, et du travail sur le charisme.
1. Qu’est-ce qu’un projet collectif selon l’IFHIM ?
Un projet collectif n’est pas une simple équipe qui travaille ensemble. Ce n’est pas non plus un projet qu’une personne propose et que les autres exécutent. C’est un projet où chaque personne a sa place, contribue selon ses forces vitales, et où la transformation cherchée bénéficie au milieu.
Trois critères distinguent un vrai projet collectif :
- La place de chacun est respectée. Pas de figure centrale qui domine. Pas de spectateurs non plus. Chacun apporte sa contribution unique.
- Il y a une transformation visée dans le milieu. Le projet n’est pas auto-centré sur le groupe. Il vise un changement dans la société, l’entreprise, la communauté.
- Il s’enracine dans les forces vitales des personnes. Pas dans leurs peurs, leurs blessures non soignées, leurs jeux de pouvoir.
C’est exigeant. C’est aussi ce qui distingue un vrai projet collectif d’un assemblage de personnes qui tirent chacun dans leur direction.
2. Le leadership qui suscite la collaboration
L’IFHIM nomme une compétence très précise : susciter la collaboration. Pas l’imposer. Pas la décréter. La susciter. Ce verbe est important.
Susciter, c’est créer les conditions pour que quelque chose émerge naturellement. C’est tout l’inverse du leadership directif où on dit aux gens ce qu’ils doivent faire et comment.
Le leader-éveilleur
Le leader, dans cette vision, est un éveilleur. Il aide chacun à prendre conscience de ses forces vitales humaines, de ce qu’il peut apporter, de comment il peut s’engager. Il ne dit pas « voici ta place » ; il aide la personne à découvrir sa place.
C’est un travail subtil. Cela demande de bien connaître les personnes, de bien lire ce qui les habite, de savoir poser les questions qui ouvrent plutôt que celles qui orientent vers une réponse prédéfinie.
Le leader-équilibreur
Dans un projet collectif, il y a toujours des tensions. Des forces, oui, mais aussi des contre-forces — ces réflexes inconscients qui paralysent l’engagement : peur du conflit, désir d’être aimé de tous, peur d’être écarté, jeux d’ego.
Le leader-éveilleur sait repérer ces contre-forces. Pas pour les pointer du doigt. Pour aider les personnes à les voir elles-mêmes, à comprendre ce qui les paralyse, et à choisir librement de revenir dans leurs forces vitales.
Le leader-tisseur
Enfin, le leader dans un projet collectif est un tisseur de liens. Il fait en sorte que les contributions des uns et des autres se rencontrent, se complètent, se renforcent. Il ne fait pas le travail à la place des autres. Il crée les ponts qui permettent au travail commun d’exister.
3. Pourquoi cette approche fonctionne
L’expérience de l’IFHIM dans plus de 80 pays montre que cette vision du leadership produit des résultats durables, contrairement à beaucoup d’approches plus directives qui s’effondrent dès que le leader s’en va.
Quelques raisons à cela :
Chacun devient acteur, pas exécutant
Quand une personne a découvert elle-même sa place dans un projet, elle s’y engage différemment que si on la lui a assignée. Elle prend des initiatives, elle ajuste, elle apprend, elle traverse les obstacles. Elle est devenue actrice du projet, pas exécutante.
Le projet survit au leader
Comme chacun porte une part du projet, le projet n’est pas dépendant d’une seule personne. Le leader peut s’effacer, partir, changer de rôle — le projet continue. C’est l’un des grands tests de cette approche.
La transformation est réelle dans le milieu
Parce que le projet est porté par plusieurs personnes engagées dans leur réalité, les effets se diffusent. Les membres rentrent chez eux, dans leur travail, leur famille, leur communauté, et ils continuent à actualiser ce qu’ils ont appris. La transformation devient virale.
4. Ce que cela demande au leader
Cette posture est exigeante. Voici ce qu’elle demande concrètement :
- Renoncer au contrôle. Tu ne peux pas susciter et contrôler en même temps. Le projet va prendre des formes que tu n’avais pas prévues.
- Savoir lire les personnes. Au-delà des mots, repérer les forces vitales, les contre-forces, les besoins non dits.
- Tenir bon dans les passages difficiles. Un projet collectif traverse des phases tendues. Le leader-éveilleur ne fuit pas, ne décide pas à la place du groupe, mais aide le groupe à traverser la difficulté.
- Faire son propre travail. Si tu n’as pas actualisé tes propres forces vitales, tu ne peux pas aider les autres à le faire. C’est une condition non négociable.
- Accepter de s’effacer. À un moment, le projet doit pouvoir vivre sans toi. C’est même le critère de réussite.
5. Application dans les entreprises et organisations
Cette approche du leadership a été pensée pour les milieux d’engagement social, éducatif, religieux. Mais elle s’applique remarquablement bien aux entreprises, en particulier aux TPE et PME où les liens humains comptent autant que les compétences techniques.
Pour une équipe qui veut fonctionner comme un projet collectif :
- Chaque personne doit pouvoir nommer sa contribution unique, pas seulement sa fonction
- Les décisions importantes se prennent à partir de la relecture des expériences vécues, pas seulement à partir des chiffres
- Les conflits sont vus comme des signaux à comprendre, pas comme des problèmes à régler vite
- Le dirigeant accepte que son rôle évolue : moins de directives, plus de questions qui ouvrent
- La réussite d’un membre est célébrée par tous, parce qu’elle bénéficie au projet commun
Ce n’est pas une utopie. C’est une discipline. Et comme toute discipline, elle se travaille.
6. Conclusion
Le leadership selon l’IFHIM, appliqué au projet collectif, est une vision radicalement différente de ce qu’on entend habituellement. Ce n’est pas un leadership de pouvoir. C’est un leadership d’éveil, d’équilibre et de tissage.
Il demande beaucoup au leader. Il demande aussi beaucoup aux membres du projet. Mais il produit quelque chose de rare : des projets qui transforment réellement le milieu, qui survivent au leader, qui rendent chaque personne plus capable.
Dans un monde où les organisations cherchent désespérément des moyens de mobiliser les personnes au-delà de la peur et de l’autorité, c’est une voie qui mérite d’être connue, expérimentée, et transmise.
Sources
- Desmarais, M.-M. (1992). « Le projet collectif pour un engagement social ». La Vie sans frontières, mai 1992, IFHIM, Montréal, p. 31-38.
- Guindon, J. & Desmarais, M.-M. Psychologie et psychoéducation. Centre de Recherche de l’IFHIM, Montréal.
- IFHIM. (2025). Programme Immersion intensive : Formation à l’engagement dans un projet collectif. https://www.ifhim.ca/immersion-intensive
- IFHIM. (2025). Session « Apprendre à susciter la collaboration dans un projet collectif », animée par Raquel Dorsaint-Pierre, Ph.D. https://www.ifhim.ca/sessions-d-été
- Observatoire Pharos. (2020). Construire des « ponts de paix » à travers le monde. https://www.observatoirepharos.com